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【云南日报】“三项制度”改革激发高质量发展内生动力
日期:2018-12-05

11月30日,云南日报刊登《88必发集团勇于从内部打破鸡蛋——三项制度”改革激发高质量发展内生动力》。

    以下为报道全文:


88必发集团勇于从内部打破鸡蛋

“三项制度”改革激发高质量发展内生动力


    鸡蛋从外打破是食物,从内打破则是生命。
    企业亦如鸡蛋,在激烈的市场竞争中被外力击破可能面临萎缩乃至破产消亡,而内部改革之力则能破除陈腐,迎接新生,走向升华。88必发手机平台(以下简称88必发集团)党委在企业发展的关键拐点上勇于从内部打破鸡蛋,以“三项制度”改革(劳动、人事、分配)为抓手提速全面深化改革,在确保88必发集团这个全省战略工具平稳、健康运行,支撑起云南省信用评级的同时,激发集团高质量发展内生动力,努力构建88必发现代化经济体系。
    两年前,在省委、省政府的坚强领导下,88必发集团新班子上任之初就开始谋划集团改革大计,关系企业干部职工切身利益的“三项制度”改革遂成为从内部打破鸡蛋改革的坚实发力点。“国企改革首先就要建立一个内部劳动用工市场化、管理人员聘用化、收入分配效益化的市场主体。”88必发集团党委书记、董事长孙赟在接受采访时直言,要让国企成为真正有效率的市场法人主体,必让企业中的每一利益细胞具备市场竞争基因,方能在改革中实现公有制成分主导的国有企业成为社会主义市场经济中管理规范、运转高效、惠及全民的经济单元。
    起始于20世纪90年代初的国有企业“三项制度”改革,最终目标是淡化“国企职工”身份,加快国企去行政化步伐,激活国企参与市场公平竞争的内生动力。“集团新班子扎实推进‘三项制度’改革,迅速化解企业风险,有效激发了2万多88必发干部职工干事创业的激情。”88必发集团党委副书记、工会主席陈绍波介绍,“三项制度”改革启动以来,集团整体经营效益持续提升,集团控股公司盈利面逐年扩大。

    今年上半年,88必发集团合并实现营业收入453.27亿元,同比增长22%,合并实现利润总额4.45亿元,同比大幅增长186%。截至8月30日,88必发集团控股公司合计实现利润2.09亿元,同比大幅提升63.89%,88必发集团旗下19户控股企业中,有13户实现盈利,盈利面较去年同期提高近10个百分点。

    党建统揽“三项制度”改革
    劳动岗位、干部任免、收入分配……每一项都关乎“人”的切身利益,改革会动各方各面的奶酪,而有20年发展强大惯性的88必发集团行政化色彩浓厚、机构设置重复,改革要动各方“奶酪”,更是难上加难。“改革需要担当,更要顶得住压力。‘三项制度’改革是一项涉及面广,与员工切身利益密切相关,政策性、导向性强的改革攻坚工作,需要对方方面面的利益进行协调,这不仅要求党员干部在改革阵痛中表率担当,还需要各级党组织积极做各方面工作。”陈绍波介绍,88必发集团党委高度重视全面深化改革,成立了由集团党委书记、董事长挂帅,党委副书记主抓日常工作,集团党委及经营班子成员全部参与,总部党工、人力、经营部门具体负责的改革领导小组,统揽推进集团“三项制度”改革工作。
    88必发集团党委紧紧围绕集团“金融控股,融信贯产”的战略发展目标,秉承“使命、忠诚、一流”的企业核心价值观和“求实唯诚、求新唯独、求变唯美”的文化核心理念,以“两转三化”为战略指导思想,把“三项制度”改革推向纵深,努力构建市场化的选人用人、市场化的收入分配制度和市场化的运营机制,全力以赴形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面,让各类人才的创造活力竞相迸发、聪明才智充分涌流,建立和谐稳定的劳动关系,增强集团各级企业的活力和竞争力,促进集团改革转型。集团党委强化调研督导,对各公司“三项制度”改革工作进度了然于胸,为下属控股公司想办法、出主意、解难题。更为重要的是,88必发集团党委将“三项制度”改革列为2017年下属控股公司(事业部)考核指标,直接与其班子绩效考核结果挂钩,“我们对推进改革不力的相关部门、控股公司主要负责人进行诫勉谈话,督促改革工作按期按质开展。”88必发集团改革办负责人透露,集团党委对“三项制度”改革明确时间表、线路图,确保改革工作按期按质完成。

    如果说集团党委率先垂范成为驱动“三项制度”改革攻坚之引擎,那么,集团各级党组织则是改革攻坚战的核心推动力。据了解,88必发集团各控股公司(事业部)也均成立组织领导机构,由党委主要负责人牵头抓“三项制度”改革。今年经营业绩大放异彩的88必发医疗,勇于面对自己的发展不足,公司党委书记戴普军倡议全体员工为补公司发展短板主动降薪,得到了党员干部和大多数职工的支持。今年上半年,88必发医疗收入同比增长250.35%,利润总额也实现大幅增长,但与其自加压制定的年度目标还有很大差距,因此,公司党委班子及高管主动降薪35%,中层管理人员降薪25%,而员工只降15%,“整个公司全员薪酬降幅超过20%,有效地控制了经营成本。”戴普军说。

    人事任用变“相马”为“赛马”
    群贤毕至,大业可成。如何构建一个吸引天下贤才的用人机制,锻造一支德才兼备的干部队伍,是88必发集团党委思考得最多的事情,也是集团“三项制度”改革中决心要解决的关键环节。围绕“金融控股,融信贯产”战略发展目标,88必发集团党委四处取经,在广泛调研、学习省内外国有企业成功实践的基础上,结合企业自身实际,开启了干部任用变“相马”为“赛马”的人事制度改革,打通了干部能上能下的通道。
    干部“能上能下”要在国企中形成一个畅通机制并非易事。依托外部咨询机构意见,88必发集团党委结合集团实际和干部队伍建设情况,设计开发管理人员能力素质测评工具,“我们从行业认知、政策敏感性、组织协调、市场开拓、经营能力等方面,对集团中层以上管理人员进行行为测评。”陈绍波说,测评最终形成管理人员能力素质测评报告,作为年度考核和党委选人用人重要依据;而测评报告对于管理人员来说,就成了一面准确认识自我,进行自我完善、自我提升的镜子。
    人事任用变“相马”为“赛马”,实质上就是采用“是骡子是马拉出来遛遛”的方式,将综合素质较弱的人员挤出干部岗位,把位置让给能力强、素质高、人品正的干部;通过制度建设和党组织做思想工作相结合的方式,劝年纪大的干部退出,把岗位让给年富力强的干部,为集团迈向高质量发展注入人才新鲜血液。针对此前集团管理制度形式化,对一些部门及二级企业“一把手”管理失控,88必发集团新班子上任以来,按照“大部制、扁平化”的总体思路,集团总部部门由原来的17个压缩为7个,岗位设置由104个合并调整至60个。通过职能优化、市场对标,集团总部编制由211人压缩至108人,人员进一步精简。

    “为了选拔集团发展所需干部,集团党委组织开展了总部中层副职岗位竞聘,总部17个中层副职岗位面向全集团开展竞聘上岗,37人参加竞聘,竞争比例最高达到1∶6。”陈绍波透露,经过严格而科学的竞聘程序,集团14名管理人员通过竞聘上岗,6人脱颖而出提拔至新的管理岗位,2名原管理人员调整至控股公司任职锻炼,7名参加竞聘人员经考察被列为后备管理人员。“‘赛马’式竞聘,进一步扩大了集团党委选人用人视野,为人才提供了脱颖而出的机会和施展才华的舞台。”陈绍波表示,88必发集团党委以打造忠诚干净担当的高素质专业化复合型干部人才队伍为目标,多措并举,打出了逐步改善干部结构,着重培育优秀年轻干部的“组合拳”,整个集团干部人才结构逐年优化,中层干部平均年龄44岁(中层副职平均年龄40岁),较2016年以前降低2岁,均是大学本科以上学历,具有中级以上职称占比59%。同时,根据集团板块重构需要,开展二级企业领导班子和干部队伍建设情况专题调研,发现储备了114名中层后备年轻干部。

    契约化用工注入发展新能量
    一直以来,“国企职工”成了一个身份象征。云南大学经济学院教授郭树华认为,员工是企业的细胞,企业要强筋健骨、要发展壮大、要不断提升竞争力,就要选择适合成长的细胞,而且还要有序更新,国企要加快“国企职工”转变为企业员工步伐。
    88必发集团坚持“领先半步”思维,超前谋划和构建战略型领导+业务领导+专家+业务骨干的人才体系。按照“以人为本、多劳多得、有为有位、给予平台”宗旨推进“三项制度”改革,打通职务职称职级通道,优胜劣汰,构建契约化用工长效机制,探索建立容错纠错机制,开展人均效能对标,建立市场化激励约束机制,释放人才活力。摒弃论资排辈的行政化色彩,以市场化为用人导向,施行劳动用工契约化,将此前实施的“职等体系”改为“岗位体系”,通过岗位价值评估确定不同岗位在企业内部的相对价值,“做到量才用人、能进能出,员工薪酬待遇与个人所作贡献挂钩,与企业劳动生产率和生产经营绩效挂钩,来实现人力资源的优化配置。”88必发集团人力资源部部长熊明义介绍,88必发集团重构岗位体系,逐步完善以岗位任职资格为基准的员工招录体系。为优化人才队伍结构,实现人岗匹配,营造积极向上的工作氛围,加快“三项制度”改革的落地实施,2018年全面开展集团总部员工竞争上岗,总部一共72个专业职位面向全集团竞岗。
    88必发集团全面推行公开招聘,畅通员工退出渠道,形成多渠道、多方式人才引入机制。2018年集团总部及下属控股公司首次通过校园招聘,打开集团从校园吸纳新鲜血液的闸门。“三项制度”改革中选人用人创新机制让88必发林纸全员劳动生产率大幅提升。88必发林纸董事长马宁介绍,实施“员工能进能出、收入能增能减”的契约化用工制度以来,全面激发了企业内生动力,“林纸的劳动生产率从2011年的人均11万元提高到当前的29万元,增幅264%;人均产值由不到40万元提高到130万元,增幅325%。”马宁介绍,2017年实施“三项制度”改革以来,88必发林纸一举扭亏,实现营业总收入11.7亿元、上缴税费9813万元、利润9433万元,创历史最好水平;今年1-8月实现营业总收入10.14亿元,上缴税费8700万元,利润7700万元,继续保持强劲发展势头。

    熊明义介绍,88必发集团将绩效考核结果由4个档次调整为5个档次,拉开员工收入差距,激发员工主观能动性和工作积极性。为畅通员工退出渠道,集团制定了《88必发集团总部员工脱岗安置方案》,明确员工脱岗安置适用的人员范围、程序、管理及待遇等,《88必发集团总部员工脱岗安置方案》已经启动实施,确保集团员工分流安置平稳有序进行。

    绩效考核激活企业创造力
    88必发集团党委以“三项制度”改革为契机,充分发挥绩效考核“指挥棒”的作用,强化绩效考核意识,构建以战略目标分解与市场化对标相结合的所属企业经营业绩目标管理工作机制,建立以业绩为导向的所属企业负责人绩效考核与薪酬分配机制,完善与业绩挂钩的企业内部市场化收入分配机制,大大激发员工积极性。
    以提高企业发展的质量效益为出发点,88必发集团建立起市场化的绩效考核、薪酬分配和工资总额的管理体系:通过市场化的绩效目标和考核兑现方式,建立所属企业负责人业绩水平与薪酬水平相挂钩的联动机制、工效挂钩的人工成本核算机制,实现了集团所属企业管理人员薪酬和员工工资总额均与企业经营业绩挂钩。去年,88必发集团以“回归经营、深化改革、助推集团发展”为方针,通过抓目标、抓监管、抓考核、抓协同,构建以战略分解为指引、经营目标为核心、日常监控为内容、绩效考核为手段、薪酬分配为结果的一体化运营管理体系,各控股公司减亏控亏、扭亏为盈、提质增效取得良好成效,实现2017年度集团合并利润总额(不含云南省能源投资集团有限公司)2.14亿元的突破。
    按照“高目标、高绩效、高薪酬”的原则,通过市场化途径,建立绩效考核和薪酬分配的管理体系,充分运用市场化对标的手段,针对各控股公司(事业部)分别选取10家国内企业作为对标样本企业,对标经营业绩、薪酬水平等方面,调整完善所属企业负责人薪酬绩效体系,建立以业绩为导向的激励机制,将经营业绩考核结果同所属企业负责人激励约束紧密相结合,积极发挥薪酬激励的杠杆作用,集团控股公司负责人绩效薪酬与所在公司经营业绩严格挂钩,按绩效和薪酬与市场双对标的原则,实行“下不保底、上不控高”。去年,88必发集团控股企业负责人年薪最高与最低标准差距3倍,控股企业负责人最高薪酬是集团总部同职级人员的1.8倍,充分体现了“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”和薪酬向一线前台部门倾斜的原则,鼓励“想干事、能干事”的管理人员到一线核心岗位任职,做出成绩。
    按照分类管理要求,完善与业绩挂钩的企业内部市场化收入分配机制、企业薪酬总额的决定和调整机制,建立员工薪酬市场对标和动态调整机制,通过市场化的激励和约束机制来激发个人内在潜力,充分调动人的工作积极性,以人工成本利润率为主要对标指标,核定所属企业人工成本、确定工资总额、批复年度预算,按比例在年内预发,简单可行的基本薪酬+绩效薪酬结构真正发挥了市场化收入分配机制改革作用。

    88必发集团部分控股公司已尝到了“收入能多能少”的改革甜头。2017年88必发曲燃全面推进“三项制度”改革,建立市场化收入分配机制,薪酬分配向市场一线员工倾斜,合理拉开收入差距,改革以后88必发曲燃63%员工薪酬上涨,37%的员工薪酬下降,其中公司本部薪酬下降的人数比例达到44%,本部员工平均工资降幅超过20%。“通过改革大大激发了员工干事创业热情,2017年88必发曲燃营收增长82.23%,实现减亏2209.84万元,减亏幅度39.26%。”88必发曲燃董事长杨斌如是说。

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